Tutvustan teile täna ettevõtet ING (Hollandi rahvusvaheline pangandus- ja finantsteenuste ettevõte), kelle kogemuslugu ärgitab tööandjaid mõtlema olulisele teemale : mismoodi mõista inimesi, kes seisavad sinu ettevõtte taga.
Mis viis ING töötajakogemuse loomiseni?
INGi tegevjuht Ralph Hamers on visionäär, kelle pulss kiireneb ja silmad säravad rääkides innovatsioonist, loomingulisusest ja disainist. Ta on veendunud, et inimeste pühendumus on kõige võimsam tööriist. Ta usub ettevõtte ja tööga seotuse paradoksi, mis suurendab pühendumust. Ja tema peamine sõnum oma juhtidele on olnud: “Muutu enne, kui sind muudetakse”.
Oma sõnadele toetudes algatas ta suure protsessi, mida juhtis äri, mitte HR-osakond. Eesmärgiks oli luua ING’le tugev kliendikogemusstrateegia. Selleks kutsuti appi Nina Maldonado, kes liikus meeskonda, mis vastutas töötajate kaasamise eest. Koos meeskonnaga sooviti luua uuenduslik mõtteviis, et tuua lauale uusi ideid, mis aitaksid kujundada paremat kliendikogemust.
Nina: “Me kaardistasime kõik etapid kliendi teekonnal, alates hetkest, kui kliendid meiega ühendust võtavad, kuni viimasest kontaktist edasise sammuni oma igapäevaelus. Kasutades disainmõtlemist, suutsime sügavuti mõista klientide vajadusi. See avastus näitas mulle, et töötajakogemuse kujundamisel saab kasutada sarnast strateegiat.”
Meeskonna järgmiseks sammuks oli kohtuda innovatsiooniliidritega nagu Philips, Unilever ja Heineken. Need kohtumised olid silmiavavad – kliendikogemus on sügavalt mõjutatud organisatsiooni sisemistest protsessidest ja veel enam – tiimidest ja inimestest.
Kuid milliseid samme astuti siis töötajakogemuse parendamiseks?
Esimene samm oli juhtimismentaliteedi uuendamine. Prioriteediks seati vigadest õppimine. Sel ajal, mil finantskriisi mõjud olid alles värsked, ei olnud see kerge. Siiski otsustati luua “katsetamise kultuur”, kus töötajatel oli ruumi vigade tegemiseks ja nendest õppimiseks.
Teise sammuna tõstis ING esile oma tippjuhtide rolli. Oli aeg näidata neile innovatsiooni ja mõtteviisi muutmise vajalikkust. Eesmärgiks oli luua sügavam dialoog ja usaldus juhtide ning meeskondade vahel, et kõik tunneksid end väärtusliku ja olulisena.
Kolmandaks loodi innovatsioonikeskus, kus igal ideel oli koht. Nina ütleb, et see süsteem on olnud üliedukas: “Juhatus seab iga-aastased väljakutsed, millele vastatakse sadade ideedega. Parimad neist võetakse arendamisele ja elluviimisele.”
Lisaks loodi tagasiside platvorm, mis võimaldas töötajatel avaldada arvamust kõige kohta, mis puudutab ettevõtte toimimist. Töötajatel tuli iga kitsaskoha juurde lisada ka võimalus parenduseks.
INGi pingutused ei jäänud märkamata – neile omistati tiitel “Maailma parim pank”, kiites nende digitaalseid saavutusi ja innovatsioonikultuuri.
Mis nõu annaks ING teistele töötajakogemuse osas?
Alustage väikeste sammudega ja liikuge rahulikult edasi. Ärge oodake ainult HR-osakonna poolt eestvedamist – olge neile pigem toetavad partnerid. Nagu Nina ütleb, on tegevjuhi toetus hindamatu. Ilma selleta on raske juhtimises midagi märkimisväärselt muuta.
Kennedyfitch allikana: https://www.kennedyfitch.com/
