Mart Lankots, Kadri Ann Mikiver ja Janno Siimar kutsusid mind külla. Kas teate, kui koduselt võib ühe tööandja juures end tunda? Kui olete Velvetit külastanud, siis teate. Ja kui ei tea, siis ma püüan edasi anda oma mõtteid, miks see nii on.
Kohvijärjekorras panid Kadri Ann ja Mart mind oma organisatsiooni väärtuseid lugema. See pidi minule kui teejoojale olema lihtsalt väike meelepete kohvijärtsu tipptunnil. Aga. See polnud lihtsalt kõrvalepõige. Lumepall hakkas veerema. Mul oli terve nädala täis erinevaid kokkupuuteid organisatsioonide, juhtide ja inimestega – ja uskuge või mitte – igal pool tuli jutuks. Mis? Ei-ei, mitte AI ega ChatGPT – vaid väärtused töökohal.
Väärtuste tähtsus töökohal
Kas see on pandeemia tagajärg, põlvkondade mitmekesisus või miski muu, kuid mulle tundub, et üha enam töötajaid soovivad oma isiklikke väärtusi siduda tööga, karjääriga, tööandjaga. Saavutada seeläbi eesmärgipärasust oma elus. Kui aga vaadata asja teist tahku, siis paljud organisatsioonid sõnastavad küll missioone ja visioone, kuid ei tegele väärtustega sedaviisi, et töötajatel tekiks tugev side või äratundmine.
Kadri Ann rääkis väga kihvti loo, kuidas uued inimese nende tiimis mõnikord ise ka ei usu, kuidas ühes ettevõttes väärtuspõhisus toimib – toimib värbamisel, toimib töös, toimib kliendisuhtluses ja organisatsioonikultuuris. Ei, ma ei taha täna rääkida ainult Velvetist (palun vabandust, nad head inimesed ja võiks jutustada neist palju). Tõin nad lihtsalt eeskujuks.
Aga teemasse. Ma isiklikult tunnen, et ilma väärtusi – ja neist tulenevaid konkreetseid käitumisviise – sõnastamata on ettevõtetel raske hoida oma inimesi. Kas teile ei tundu, et töökohal mängivad väärtused otsustavat rolli, mõjutades organisatsiooni kultuuri, töötajate omavahelisi suhteid ja üldist toimivust. Mulle tundub mõju olevat üpris suur.
Organisatsiooni väärtuste väljatöötamine
Kuidas siis on, kas väärtused peaks kokku leppima juhtide seas ja siis elama nende väärtuste järgi või algab see kõik olemasoleva kultuuri sügava mõistmisega. Iga ettevõtte omanik saab seda ju tegelikult otsustada. Siit Janno kuldne mõte – kui see on sinu ettevõte, siis juhid oma ettevõtet täpselt nende põhimõtetejärgi nagu tahad. Siinkohal tekib moment või võimalus. Võimalus otsustada, kas väärtuste järgi elamine käib organisatsioonis ülevalt alla või alt ülesse.
Kui valida inimkeskne lähenemine, järgneb tegevuste laviin. Esmalt tuleb analüüsida, millised on praegu domineerivad väärtused ja käitumismustrid. Saame läbi viia küsitlused, fookusgrupid ja vestlused töötajatega. Anname võimaluse kõigele, mis toob meile tööandjana väärtuslikku tagasisidet väärtuste tajumise osas.
Mõistes, millised on organisatsioonikultuuris toimivad väärtused, siis järgmine samm on raske. Selgesõnaline, lihtne ja arusaadav väärtuste kirjapanek vaevab tavaliselt personaliinimesi, kes askeldavad väärtuspõhisuste protsesside keskmes. Väike vihje – võtke siinkohal endale organisatsiooni keegi appi. Keegi väline partner või mõni andekas inimene oma organisatsioonis, kes oskab vältida tammsaarelikke lauseid ja kirjutab organisatsiooni hääletooni edasiandvalt. Selgus loob väärtuste mõistmiseks tugevama pinna.
Kui väärtused on kokku lepitud või selgeks vaieldud, tuleb hakata neid aktiivselt oma ettevõtte igapäevategevustesse integreerima. Väärtuste juurutamine tähendab nad hakkavad väljenduma kõigis ja kõiges, mida organisatsioon teeb või viisis, kuidas ta seda teeb.
Väärtuste järgi elamisel on suur roll juhtidel
Ma ei kirjuta pikalt, kuidas väärtuste järgi organisatsioonis elada või kuidas tagada nende järgi käitumine. Kui, siis ainult natukene ning seejärel tahan hüpata talentide pardalevõtmisesse ja küsida, mis juhtub, kui väärtused lähevad vastuollu. Aga enne veel.
Oma organisatsiooni väärtuste elluviimine ei lõpe nende tuvastamise ja määratlemisega. See on pidev protsess, mis nõuab teadlikkust ja pühendumist nii juhtidelt kui ka töötajatelt. Suures plaanis on kultuur see, mis peaks julgustama töötajaid väärtusi igapäevaselt elama ja neid omaks võtma. Nüüd läheb suur rõhuasetus juhtimisele.
Ma ei saa üle ega ümber, et juhid peavad olema eeskujuks ning selgitama väärtuspõhisust tööandja vaates. Kui tahaks lugejale teemat veel segasemaks ajada, siis tõstataks küsimuse – mis saab siis, kui juhtide enda väärtused tööandja omadega ei klapi. Kui me oleme otsustanud toimida väärtuspõhiselt, siis see saadab meid kõikjal – ülevalt alla, alt üles ja seestpoolt välja. Juhtidele pole ilmselt ka võõras selgitaja roll, et inimesed teaksid, milliseid väärtusi esindab ettevõte lisaks raha teenimisele. Või võõras toetaja roll, et aidates ühendada oma isiklikud väärtused ettevõtte väärtustega. Samas on väärtuste ellukutsumine ja elus hoidmineorganisatsioonis kõigi töötajate ühine vastutus ja nõuab järjepidevust.
Väärtuste teema organisatsioonis võib esile kutsuda ka segadust. On ilmselt inimesi, kes pole kunagi vaadanud töötamist ettevõttes läbi väärtuste prisma. Mis nüüd, kui nad saavad aru, et väärtused ei ühti? See tähendab avatud arutelu juhtide või kolleegidega. Talentide puhul on appi võetud ka coaching. Aga seegi võib lõpuks tähendada, et töötajal tekib väärtuskonflikt ning tuleb teha selge otsus, kas lahkuda või jätkata.
Väärtuspõhine värbamine
Mõtle nüüd hoolega, kuidas sina oma valiku tööandja valikul oled langetanud. Või kuidas sina tööandjana oled lõppkandidaadi puhul otsuse teinud. Kas see on seotud väärtustega? Talentidesõjas on isegi keeruline inimesi enda juurde meelitada. Rääkimata nüüd siis veel väärtuspõhisusest. Või kas on? Efekt võib olla vastupidine. Väärtuspõhises värbamises tekib tööandja ja töötaja vahel sotsiaalne vastastikuna leping. See on alus läbipaistvaks töösuhteks. Ma olen enam kui kindel, et kui töötajad tunnevad, et nende isiklikud väärtused klapivad ettevõtte omadega, siis suureneb motivatsioon ja lojaalsus, mis aitab kaasa nii nende endi kui ka ettevõtte edule.
Mart ütles samuti, et väärtuspõhine värbamine on tulnud kuidagi orgaaniliselt. Sa lihtsalt tunned õige inimese ära. Loomulikult jääb kõik formaalne pool – organisatsioonikultuuri jagamine, mainekujundus tööandjana, väärtuste kuvamine talentide kaasamiseks, intervjuude käigus väärtustele keskendumine, aga mis peamine. Mõlema huvipoole arusaam, kas ja kuidas siis isiklikud käitumisnormid moodustavad paralleeli tööandja omadega.
Seda lähenemisviisi kordab ka Google, kes on üks tuntumaid väärtuspõhise lähenemise pooldajaid. Nad ütlevad otsekoheselt: “Kui me võtame inimese tööle oskuste alusel, saame kvalifitseeritud töötaja. Kui me võtame inimese tööle oskuste ja kire ning eriliste kogemuste või vaatenurkade alusel, saame Googleri. See on see, mida me tahame.”
Olen väitega nõus. Kuid iseloomu ja ausust on üpris raske hinnata. Samas on need edu saavutamiseks hädavajalikud, eriti praeguses hübriidses töömaailmas, kus organisatsioonid peavad oma töötajaid rohkem kui kunagi varem usaldama ja volitama. Seega väärtuspõhisus värbamises aitab luua kooskõla põhimõtetes, tugevamaid sidemeid ja usalduslikku suhet. Kui värbamisel kasutatavad väärtused ei ole organisatsioonis piisavalt hästi juurdunud, võib see tuua vastupidiseid tulemusi.
Mis juhtub, kui väärtused ei ole kooskõlas?
Ma ei hakka siinkohal tagasi hoidma, sest see pilt ei ole tavaliselt enam väga motiveeriv või rahulolu peegeldav. Inimesest hakkab õhkuma meelepaha, meeskonnaliikmed on õnnetud, tulemuseks on kehv kommunikatsioon, madal tootlikkus, vähenenud pühendumus või vastupanu. Tavaliselt kiirgab välja palju pahurust ning ärieesmärkide saavutamisest ei hakka me siinkohal üldse rääkimagi.
Kas on siis õige inimene tööandja juurest välja juhatada? Nagu eelnevalt juttu tegime, siis esimene samm on ilmselt avatud kaartidega jutuajamine. Selgusele jõudmine kas ja mis on häirib ning kas tegurid viitavad väärtuskonfliktile. Tegelikult arvan, et mõistmine, kui väärtused ei ühti organisatsiooni omadega võib olla üpriski kainestav. Kui saame aru, et rahulolematus on tingitud inimlike põhimõtete vastuolust, on kergem liikuda millegi suunas, mis kirgastab meie igapäevaelu rohkem. Pikaajalised konfliktid ja paised organisatsioonis ei mõju kellelegi hästi – ei kaastöötajatele, ettevõtte tulemustele, vaimsele või füüsilisele heaolule. Halb uudis siia lõppu on see, et kui oleme tuvastanud väärtuskonflikti, tuleb teha otsus. Milline otsus? See jääb juba tööandja ja töötaja suhte tasandile.
Lõpetuseks
Keegi võib teha suurepärast tööd, kuid kui tema põhiväärtused ei sobi kokku tööandja omaga, mõjutab see inimese enda võimet kohaneda ettevõttega ja tema töö kannatab paratamatult. Väärtused ei ole ainult sõnad paberil või kontoriseinal. Minu jaoks isiklikult on väärtused põhimõtete tasandil. Need kujundavad iga töökohta, iga organisatsiooni, iga indiviidi. Need mõjutavad meie igapäevast heaolu, ettevõtete edukust, produktiivsust. Jada võiks jätkata veel pikalt.
Me loome ettevõtte vundamendi väärtustest – ärge tehke siinkohal järeleandmisi loomeprotsessis. Väärtuste elamine ei tähenda ainult nende loomist või nendest kinnipidamist, vaid nende kaasamist ka isiklikule tasandile. Kui sooviks kutsuda teid üles mitte tegema järeleandmisi ka väärtuspõhises töölevõtmises, inimeste hoidmises ja edasi juhatamises, siis sellist vastutust ma isiklikult võtta ei saa. Ilmselt tuleb igaülel meeskondades, ettevõtetes ja konkurentsitihedal tööturul see valik ise teha. Jah, need märksõnad on natukene suunavad ja kutsuvad mõtlema väärtuspõhisuse rakendamisele oma organisatsioonis. Jah, ma sooviksin vähendada hirme väärtuspõhise organisatsiooni ees. Aga igaüks leiab otsustuskeskme ja suuna just siis, kui peab sellist lähenemist sobilikuks ja õigeks. Kui sa ei tea, milliseid väärtuseid sinu inimesed organisatsioonis kannavad ja soovid selle välja selgitada, siis võta ühendust ja räägime.
